打车应用也不会迅速窜红;如果不是在上网的交

2019-09-08 17:57栏目:互联网
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  也就是说,建立平台要在杀手应用之后。如果不是打车达不到、拒载这些迫切的问题,打车应用也不会迅速窜红;如果不是在上网的交互体验上有所突破,iPhone也不会在市场上热卖。而平台化,都是之后的事情。所以,平台大梦虽好,但没有杀手应用带来的第一批用户都是白搭。

  人有了,一般来说会采用敏捷开发的模式进行具体工作。所谓敏捷开发,是指在一段固定的短时间内,提供有价值的功能或改良,一般持续一或两周,目标是从头开始,提供某个有价值的东西(一个特定功能)让用户使用。为什么它很普及?因为每两周就可以为用户提供新功能或改良,代表每两周用户能测试新功能,让你评估是否要留下这个功能。自然地结合了使用者对产品改良后的回馈,和你原先规划要他们测试的新产品功能。

  为了创造杀手应用,你必须想出好的产品功能,快速开发,与小部分的用户一起测试,搜集数据。接着,要是有个新功能提高了一项关键指标(例如人们使用的频率、时间或花费增加),你就将此功能提供给所有用户。如果产品某功能改良后效果不佳,则必须调整或删除,很简单。

  过去十年,技术发展十分迅速,大量公开的代码和工具可以帮助设计出强大的程序。如此一来,现在大家都可以设计出聪明的东西,但却不易聚焦于开发人们想要的东西。但现在是一个以产品为中心的世界,也就是拚命为用户打造最好的产品,他们并不关心是不是用C语言写的,只在乎速度快不快,而且希望界面操作合乎直觉,清楚明了。

  尚未打磨出符合市场需求的产品前,团队里专门负责产品的人不太可能超过一位(理想情况下,还会有一位出色的设计师)。只有等到产品上轨道,才需要扩大产品团队的规模。打车类的产品相对复杂:由乘客和司机组成,两个应用必须同时运作,才能到达产品符合市场需求的阶段,所以需要的开发量比较大。如果应用不复杂,只需要一位产品经理就好,最好把钱花在聘请工程师,全心为公司开发更好的技术。会遭遇的瓶颈通常不是产品功能的点子不足,而是如何快速让用户使用所有的产品功能。

  所有产品人员其实都是在回答开发“什么”的问题,有的团队划分产品经理、设计师、用户体验专员等,对早期团队既无聊又没意义。实际上,应该团队齐心协力,密切合作。每个人的专长的确不同,但到头来,大家都是应用的使用者,而且许多领域会重叠,应该鼓励所有人注重整个产品经验,而非单一的部分。

  身为一个创业者,下一步就要思考这个应用对于用户而言,那就绝对不适合创业。想清楚了,而自己认为不可能火的小产品却可能在市场大放光明,不得不指出来。并不是产品优化或者产品格局够大市场就会接受的。

  没有用户,心目中想达成的远景再美好也是白搭,所以除了有愿景,还有要务实、按部就班的市场策略。首先是思考竞品是谁?如果说什么是最大的竞品,我会说是游戏产业,这不是玩笑,只因为一款应用上市在这个红海中的红海最先决的条件就是被找到,找不到的应用没有价值,当游戏把各种应用市场的榜单占满时,你连最基础冒头的机会都没有了。再举个例子,假设你制作了一款闹钟,想的可能是放在生活类别,但详细观察当你将闹钟放在生活品味这个类别后,会发现什么房屋出租、二维码之类都在此类,而这些都是你所谓的竞争对手。那么在曝光这个角度上,竞争对手并不是类似功能的产品,而是放在同个类别、能占据用户手机时间的应用都是你的竞品。

  把应用开发出来只是万里长征第一步,更重要的是如何让用户来用。基本上没有经验的人的答案千篇一律:“我们会用尽各种方法推广。”这和什么都没说一样。每个创业者都非常努力在推广他们的应用,但最终真能在市场上获得海量活跃用户的屈指可数。所以非常努力去推广,是基本的工作,但不是一种致胜策略。

  负责回答这些问题的是设计团队(通常隶属于产品团队的一部分)。也许你只有聘请一位兼职设计师的预算,但为了提供杀手级产品,你必须与设计师更密切合作——理想情况下,如果负担得起应该选择全职设计师。

  人人都是产品经理(是以产品经理、运营为核心的学习、交流、分享平台,集媒体、培训、社群为一体,全方位服务产品人和运营人,成立8年举办在线+期,线+场,产品经理大会、运营大会20+场,覆盖北上广深杭成都等15个城市,在行业有较高的影响力和知名度。平台聚集了众多BAT美团京东滴滴360小米网易等知名互联网公司产品总监和运营总监,他们在这里与你一起成长。

  要想一上来就对所有用户产生网络效应,在大的公司恐怕也没办法做到。但如果先针对几千人、几万人的小群体,而后渐渐扩展,则是小团队做得到的,也是绝大多数成功公司最初使用的策略。Facebook从校园开始流行、知乎从互联网/媒体圈开始发展,都是一个道理。问题只是说,哪个小圈子最能从你的第一版产品得到价值,而累积这些用户后,又能够延展到哪里去。

  转型到互联网领域,会充满对未知的恐惧和想像,会希望有一只梦幻团队。在理想世界里,你在早期阶段真的雇用到了这些人,但在现实中恐怕办不到。我们只能先看看理想的团队结构,以确认前进的方向无误,这时候最好先深入研究谁能提供下列三个关键问题的答案:

  我们先从理想情况开始,如上所述,组织(目前小规模)产品开发团队的真正目标,是让他们有能力快速推出应用的新版本,这件事仰赖有效沟通,过程并不容易。为了能经常“推出新功能”,就要持续改善代码,等用户使用后提供反馈,再看看应用是否因此变得更好,你必须在每个可能的层面上追求效率。也就是说,要让整个产品/设计/开发/品控团队都在同一个地点,随时待命。如果其中一位或多位成员在远地工作,只会让沟通效果不佳,少了大家在同一个房间面对面沟通的机会,也无法随时私下交流。目前你的团队规模还太小,尚无法各自为政。但如果你的应用在之后以疯狂的速度成长,沟通绝对仍是关键,因此你现在所建立的沟通文化,未来将得到丰厚的成果。

  敏捷团队的定义,是指一群人完全独立自主,采用、执行、测试、配置一个产品功能,最后让用户使用。这个概念相当棒,如果团队规模小,运作成效会很好。这里很重要的一点是,团队成员应该在同一个地方,尤其是只有产品/设计/开发等少数成员的小团队。原因如下:

  另外,作为创业者,生存就是一切,所以当产品上线后要根据市场反馈情况,在最快的时间修正完成,只要市场喜欢什么就做什么,抛开一切原则,迎接市场才是。

  我在“在行”上有个项目是“传统行业如何转型互联网”,一直无人问津,最近破了处,并从中了解到:

  作者:孙志超,小米科技投资部,MIUI生态负责人,微信公众号:weixinsunzhichao

  很多年以前我也写过程序,认识一些技术大牛,大家根本不在乎小白们会不会用,只在乎其他人觉得我的东西屌不屌,追求的是用最少的代码,用最屌的方法,把这个功能写出来,至于功能本身能不能帮别人解决问题,我一点也不在乎,因为那是产品经理的责任。我的大脑要用在更有意义的地方,像是去研究更新、更屌的技术。

  感觉停留在理论,而且跑题了,文章指出更多的是技术方面的探索认知,到传统行业如何融入,怎么融入,并非几个代码,几个软件就改变的。

  若要打造最好的产品,必须了解使用者是谁。经常关注和满足使用者的需求,这一点至为重要,为什么?因为人们的品味和流行事物都瞬息万变,竞争激烈,除非用心了解使用者的改变、成长和发展方向,否则不可能创造出跟上他们脚步的产品。此外,如果没有把这种DNA植入公司里,则很难融入公司每个人每天在做的事里头。

  有的人会疑惑——到底是应该先有内容,再有平台;或是应该先有平台、 再找内容。这就好比该先把生产线设备都准备好,再接订单;还是先接到订单,再来搞定这些设备。其实答案是很简单的——没有哪个公司,会在不知道自己要生产什么产品前,就大兴土木盖工厂。也没有哪个客户,会在不知道你葫芦里面卖的是什么膏药前,就把宝贵的订单下给你。所以,重点是先找到那个能够帮客户解决问题的产品,而且最好是个痛点,那么订单和生产线,都只是时间的问题罢了。

  成败在天,如果没有实实在在的根基,因为这是你与一般人唯一的分别。很多时候,那么当你的产品在互联网这个红海中的红海中被打捞起来之后,往往我们开发多时的产品因为市场的不领情而胶着不前,如果你连强大的企图心都没有,但误区也是客观存在,有野心是好事。绝对不能没有“野心”,无愧于心。到底将有怎样的帮助,

  最后,如果你做的是需要在短时间内大量用户来沉淀的产品时,就没办法等待社群慢慢的发酵,只能用用广告大量、精准的取得用户。这也是一门深奥的技巧,且背后需要耗费大量的预算,如果没有学费可以缴的话,建议先在大公司的类似部门先工作几年再出来创业,或者找到一个能把这块搞定的合伙人。

  如何获取用户?很多人一定会立刻想到社交媒体。社交媒体是穷人的,但要提醒的是,玩社群是非常花精力和金钱的,叫是因为人与人的互动具备散播性,而当切中角度,后续发酵将超乎预期,所以产品上线前,先问问自己各类媒体的发布与运作是否都准备好了。

  综上所述,团队成员共为五、六人。如果应用较为复杂,需要建立一个较大的团队。需要全职设计师、iOS工程师、安卓工程师、几位后端工程师、几位外包人员以支援开发,最后再找来一位QA,这样团队成员约为十到十二人。

  如果创始人不懂技术,又一味追求技术负责人的技艺高超,很容易找到一些“纯粹”的工程师。而问题是,大多数用户根本不知道技术是什么,对他们来说这个东西也一点都不重要。Paul Graham写了几十年的程序后,提出一项真知灼见:“不要开发聪明的东西,而要开发人们想要的东西。”

  所以一般来说,团队成员会包括:创始人人引领产品愿景和管理;理想上,另一位创始人是工程师,有天使资金后,应该至少再招另一位工程师(或两位)加入。你可能无法聘请一位出色的全职设计师,但至少每周要能交流一次,此时大概也无法聘请一位全职的QA人员。实际上,确认应用运作无碍的重任,落在仅有一人的产品部门上。

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